28 Nov

Door

De 5 frustraties van teamwork

November 28, 2013 | By |

De beste vragen voor iedere samenwerking!

In zijn bekende boek “De 5 frustraties van teamwork” beschrijft Patrick Lencioni wat maakt dat teams goed of minder goed functioneren. Kern van zijn betoog is dat ze pas lekker functioneren en presteren als zij elkaar op vijf samenhangende niveaus weten te vinden.
In goed presterende teams vertrouwen de leden elkaar, waardoor ze het openlijk oneens durven zijn. Ze voelen zich betrokken bij gezamenlijke besluiten en actieplannen. Teamleden namen verantwoordelijkheid voor en spreken elkaar aan op acties en gedrag en ze concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten. Oftewel in de vorm van frustraties zoals hieronder weergegeven.

Lencioni

In dit artikel beschrijf ik hoe de door ons ontwikkelde STAP-dialoog zich verhoudt tot (het voorkomen of oplossen van) de vijf frustraties van teamwork van Lencioni. Per niveau geef ik eerst de kern van de visie van Lencioni. Vervolgens leg ik steeds de link met de werking van de digitale STAP-dialoog en de onderstaande kernvragen die STAP-dialoog vormen. Zie onderstaande figuur.

2-MANTRA-RONDOM-VOORTGANG

1. Vertrouwen

Vertrouwen vormt de basis van een goed functionerend team. Het gaat om de zekerheid dat de intenties van je collega’s goed zijn. Als er vertrouwen is hoef jezelf niet te beschermen, dus kun je je kwetsbaar opstellen en reageren zonder op je hoede te hoeven zijn. Daardoor kun je je energie richten op waar je als team voor staat opgesteld. De basis voor vertrouwen is ervaring met het nakomen van afspraken, transparantie in persoonlijke intenties, herhaaldelijk gebleken geloofwaardigheid en echt begrip voor de unieke bijdrage van de teamleden. Belangrijk is dat de leider zich kwetsbaar opstelt en daarmee het voorbeeld geeft.De STAP-dialoog laat je eerst je eigen gedachten vormen over de SITUATIE; antwoord op de vraag wat zit mee en wat zit tegen in de huidige situatie. Vervolgens vraagt de STAP-dialoog om een individueel beeld van de gewenste PRESTATIE van het team; antwoord op de vraag “welk tastbaar resultaat streven we na en welke gedragsverandering willen we bereiken?”

De teamleden geven individueel met eigen woorden, in hun eigen tempo en op het moment dat het hen uitkomt antwoord op deze vragen. Ongehinderd door het onmiddellijke oordeel van collega’s of samenwerkingspartners. Doordat de STAP-dialoog vertrekt bij je eigen mening wordt je uitgedaagd om je transparant en daarmee automatisch kwetsbaar op te stellen. Dat kan een goed begin zijn voor het (opnieuw) opbouwen van vertrouwen.

Na het invullen van de individuele beelden komt het team als groep bij elkaar om de individuele beelden over de SITUATIE en PRESTATIE te delen. In de daarop volgende ACCENTEN-fase dagen we de teamleden uit om op teamniveau met elkaar verkennen wat ieders unieke bijdrage kan of moet zijn. Dat vraagt van teamleden dat zij laten zien waar hun sterktes zitten, maar ook dat zij hun beperkingen kunnen laten meewegen ten bate van een betere teamprestatie. Ook hier dus volop gelegenheid om (weer) aan vertrouwen te bouwen.

2. Conflicten

Een team heeft productieve, ideologische conflicten nodig om te kunnen groeien. Deze conflicten moeten we niet verwarren met destructieve gevechten en politiek-strategische machtsspelletjes. Ideologische conflicten gaan over het uitwisselen van concepten en ideeën en dus niet over personen of hun eigenschappen of gedrag. Ze roepen weliswaar emoties en passie op, maar betrokkenen tonen respect voor elkaar en er blijft geen persoonlijke rancune hangen. Het doel van deze conflicten is om op de kortst mogelijke termijn samen de best mogelijke oplossing te bereiken. Teamleden die deze conflicten vermijden doen dat vaak om te voorkomen dat gevoelens van anderen gekwetst worden of uit angst dat ze te veel tijd zullen kosten. Gezonde conflicten maken duidelijk waar ieder teamlid staat en daarmee besparen ze juist vaak veel tijd. Groepen die conflicten vermijden veroordelen zichzelf ertoe om telkens naar dezelfde problemen terug te keren omdat ze geen oplossingen bereiken.

Teamleden zullen eerst moeten erkennen dat conflicten productief zijn en dat het vermijden ervan het tea niet verder helpt. Hier kan het gebruik van persoonlijkheidstypen of drijfveren tests inzicht geven. Het helpt teamleden bij het ontwikkelen van onderling begrip voor de manier waarop ze verschillend met elkaar en met conflicten omgaan.

Omdat de STAP-dialoog eerst individueel wordt ingevuld komen daarmee automatisch mogelijke bronnen van onenigheid tussen teamleden in beeld. De STAP-dialoog kent verschillende momenten waarop (sluimerende) conflicten manifest kunnen worden.

  1. Binnen de SITUATIE-analyse kennen we de zogenaamde SHIT-list met zaken die tegenwerken bij het realiseren van de doelen.
  2. Bij de PRESTATIE kan de mening over de te bereiken doelen tussen teamleden (sterk) onderling verschillen
  3. Ook de slotvraag “Hoe past dit bij mij / ons?” kan een bron van conflict opleveren.

Bij teambesprekingen adresseren we als er als begeleiders van de STAP-dialoog bewust voor mogelijke meningsverschillen door teamleden te bespreken in de vorm van een dialoog en niet door de discussie met elkaar aan te gaan. Wat helpt is dat de STAP-dialoog de team- PRESTATIE centraal stelt. Dat helpt de focus te leggen en te houden op zakelijke meningsverschillen en de eventuele persoonlijke conflicten daaraan ondergeschikt te maken.

Met de STAP-dialoog komen de perspectieven en standpunten van álle teamleden aan bod. Als de mogelijke meningsverschillen respectvol zijn besproken kunnen teamleden zich zelfs als ze zelf een andere mening hebben vaak vol vertrouwen achter teambesluiten opstellen. Juist omdat ze weten dat ze als collectief hun voordeel hebben gedaan met de mening van álle teamleden. Consultant en publicist Joop Swieringa stelt het in zijn pas verschenen boek als volgt: “Gedoe komt er toch! Dan kun je het maar beter zo snel mogelijk op tafel hebben”. Bij zijn kennismaking met de STAP-dialoog zei hij: “de STAP-dialoog biedt een uitstekende mogelijkheid om “Het gedoe op tafel” te krijgen.

Daarnaast voorziet de STAP-dialoog standaard in integratie met instrumenten die persoonskenmerken in beeld brengen zoals Big 5 persoonlijkheid of andere instrumenten zoals Kernkwadranten of Management Drives. Van het gebruik van deze instrumenten is bekend dat ze heel goed helpen om het wederzijds begrip te vergroten door inzicht te bieden in gedrag en intenties van teamleden. Daarmee geven ze inzicht in de mogelijke bronnen van conflicten en hoe we ze binnen teams kunnen duiden en op een constructieve manier aangaan.

3. Betrokkenheid

Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen en ze nemen ze op tijd. Met volledige instemming van alle teamleden, zelfs van hen die tegen het besluit waren. Ze zoeken niet per se naar consensus, maar beseffen dat je ook steun kunt verwerven zonder dat er sprake is van volledige overeenstemming. Redelijke mensen hoeven niet per se hun zin te hebben om zich achter een besluit te kunnen scharen. Ze moeten echter wel het gevoel hebben dat ze gehoord zijn, dat ze hun bijdrage hebben kunnen leveren en dat die is meegewogen.

Ze snappen ook dat ze moeten leven met onzekerheid. Dat het vaak beter is om een besluit te nemen en het misschien achteraf (deels) mis te hebben om dan maar weer het plan aan te passen dan oeverloos te blijven praten en alle energie weg te laten lekken door een gebrek aan vertrouwen. Hoewel er dus geen zekerheid hoeft te zijn is het wel belangrijk dat een besluit pas genomen wordt als men weet dat de collectieve kennis en ervaring van alle teamleden is aangeboord.

Lencioni raadt aan om te werken met een besluitenlijst en deadlines voor beslissingen, eventualiteiten en worst case scenario doornemen en beginnen met oefenen met nemen van besluiten in situaties net een relatief laag risico om het gevoel te ontwikkelen dat het lang niet altijd nodig is om een uitgebreid en tijdrovend onderzoek te doen.

Betrokkenheid genereren of zo je wilt aanboren van alle meningen is de kern van de STAP-dialoog. Het is nu juist de crux van de hele aanpak dat eerst het individuele oordeel van alle deelnemers over de SITUATIE en PRESTATIE wordt gehoord voordat het team zich erover buigt. Alleen al het langer dan gebruikelijk stilstaan bij deze facetten zorgt voor meer betrokkenheid. Vervolgens is de ACCENTEN-fase gericht op het aanbrengen van focus en het nemen van gedragen besluiten; juist ook als er geen zekerheid is kan de STAP-dialoog helpen om op reis te gaan. De aandacht ligt daarbij wat ons betreft (juist) niet op vage vergezichten, maar vooral op wat er “voor de bocht” moet en kan gebeuren en wat en hoe de teamleden bij kunnen dragen aan de collectieve PRESTATIE. De gezamenlijke zoektocht en het delen van de kansen, bezwaren en prestatiebeelden alleen al zorgt voor affectieve betrokkenheid bij de taak of het thema.

4. Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid wijst uiteindelijk naar de bereidheid om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. Het nemen van verantwoordelijkheid gaat over het nakomen van afspraken, maar net zo goed over de wil om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van elkaar. In goed Nederlands: in goed functionerende teams zijn mensen bereid om rekenschap te vragen en af te leggen. Mensen die elkaar aan durven spreken laten zien dat ze elkaar respecteren en verwachtingen hebben over elkaars prestaties. In de praktijk vormt druk van collega’s vaak de beste garantie voor hoge prestatiemaatstaven.
Lencioni raadt aan om de doelstellingen en maatstaven van het team te publiceren. Daarnaast dient het functioneren van teamleden in relatie tot deze doelen en maatstaven regelmatig op de agenda te staan. Tot slot adviseert hij om beloningscomponenten te verschuiven van individuele- naar teamprestaties.

De STAP-dialoog werkt op basis van zichtbare co-creatie. Ze helpt mensen om zowel samen als individueel verantwoordelijkheid te nemen doordat zij zich expliciet verbinden aan een duidelijke Prestatie-formulering. Bij het afstemmen van de ACCENTEN-fase wordt expliciet gevraagd “en hoe past dat bij mij /ons”. Na het in gezamenlijkheid vaststellen van de voor PRESTATIES benodigde acties en competenties van teamleden wordt gekeken wie volgens zijn persoonsprofiel het meest past bij de gevraagde acties. Alle afspraken komen per definitie in de gezamenlijke WIJ-rapportage terecht. Deze rapportage is voor iedereen die meedoet terug te vinden en opvraagbaar en bij te stellen tijdens voorgangsbesprekingen en evaluaties. Hiermee kunnen ook leidinggevenden op een hoger niveau zich committeren doordat zij letterlijk zicht krijgen op de concrete en door het team gedragen afspraken en prestatienormen.

5. Resultaat

Teamleden die niet verantwoordelijk worden gehouden voor hun bijdragen kunnen zich gaan concentreren op hun eigen behoeften en belangen of dat van hun eigen afdelingen. Een niet-aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten is noodzaak voor ieder team dat aansprekende prestaties wil leveren.

Belangrijke punten die afleiden van deze resultaatgerichtheid vormen teamstatus en individuele status. Een hoge teamstatus levert een risico op dat het blote feit dat men deel is van een team al voldoende reden is voor tevredenheid. Het bereiken van specifieke resultaten is wellicht wenselijk, maar de bijbehorende opofferingen zijn kennelijk niet nodig. Bij een te veel aan aandacht voor individuele status concentreren teamleden zich teveel op persoonlijk gewin. Het moet duidelijk zijn dat de collectieve resultaten van de groep voorrang hebben boven de individuele doelstellingen.
Lencioni beveelt aan dat het team de gewenste resultaten openbaar maakt en alleen gedrag beloont dat daaraan bijdraagt.

Met de STAP-dialoog leggen de teamleden overzichtelijk en inzichtelijk vast welk tastbaar resultaat en welke gedragsverandering het team binnen een bepaalde termijn wil bereiken. Voor iedereen die inzage krijgt in de vastgelegde PRESTATIE is transparant na te gaan welke voortgang is geboekt.

Tot slot
Wie werk wil maken van het verminderen van teamfrustraties is met de STAP-dialoog zeker op de goede weg. Wie tevreden is en voort wil gaan op de ingeslagen weg weet dat hij de STAP dialoog kan gebruiken om te voorkomen dat de samenwerking sleets en voorspelbaar wordt. De STAP-dialoog is een aanpak waarmee u bij uitstek verantwoord vorm kan geven aan een team waarin een goede sfeer hand en hand gaat met doelgerichte presteren.