05 Mar

Door

Metaalbedrijf FMI maakt zich op voor groei

March 5, 2015 | By |

Metaalbedrijf past de opbrengstgerichte dialoog toe om moordende concurrentie het hoofd te bieden.

Arjan van Wijngaarden, directeur van FMI Machining en Linda van der Broek, partner STAP-dialoog, blikken samen terug.

Arjan van Wijngaarden zag zich december 2013 voor de uitdaging staan om zich als klein metaalbedrijf stevig te positioneren. Arjan wilde substantiële projecten binnenhalen, omdat dit klanten oplevert met een grotere klantwaarde en ruimere winstmarge. Hiervoor was het noodzakelijk om toe te werken naar ISO-certificering. Teamleden moesten slimmer, met meer inzicht, gaan samenwerken. Oude denk- en werkwijzen moesten losgelaten worden en teamleden met een doeners mentaliteit moesten meer procesbewust worden en meer met elkaar afstemmen. Hoe laat je een team hierin effectieve stappen zetten?

Arjan, waar zag je de grootste uitdaging?                                                             

Eerst moest het duidelijker worden waar de taken en verantwoordelijkheden lagen voor iedereen. Voorafgaand aan het traject zeiden ze vaak: “Arjan, bemoei je toch niet met alles. Laat óns het regelen!” De grootste uitdaging was voor mij om dingen los te laten, waarvan zij al aangaven dat zij het graag op wilden pakken. Om te gaan vertrouwen in hun kwaliteiten en goede afloop.”

Waar kwam jij jezelf tegen en hoe hielp de STAP-dialoog hierbij?

“Ik wíst dat ik dingen los moest laten. Ik moest het gewoon DOEN! Het was belangrijk dit met elkaar te doen. Ik had de STAP-dialoog nodig om dat in beweging te krijgen. Daardoor kreeg ik vertrouwen om het los te laten. Ik bèn het los gaan laten.”

Teamleden probeerden duidelijkheid te creëren door het bedrijfsproces en hun functies in regels en procedures te vatten (de bovenstroom). Maar het werd hen gaandeweg helder dat de manier waarop je samen met de regels omgaat, (de onderstroom) bepaalt of je succes oogst.

Kan je iets vertellen over de onderstroom die je hebt ervaren?

“We hebben aan de hand van de Shit list afgesproken dat we ander gedrag moeten ontwikkelen. Het is dan heel makkelijk om de onderstroom bespreekbaar te maken. Door praktijkvoorbeelden te gebruiken, breng je dingen heel dicht bij onze dagelijkse praktijk. Het is veel moeilijker om het tussen de oren te krijgen dat ieder zelf initiatieven moet nemen en zelf meningsverschillen moet oplossen, omdat er anders niets gebeurt. Teamleden komen nu nog te gemakkelijk bij mij met hun twijfels en vragen, die zij eigenlijk met elkaar horen op te lossen. Doordat ik in dezelfde ruimte werk als de medewerkers van Bedrijfsbureau hoor ik teveel en weet ik teveel, waardoor ik makkelijk in de verleiding kom om te reageren. Daarom verhuis ik naar boven, zodat ik uit het zicht ben. Zo worden ze meer gestimuleerd eerst met elkaar te overleggen en problemen of onverwachte situaties samen op te lossen. De afspraken die we tijdens de STAP-dialoog samen maakten, helpen ons nu om oplossingsgericht bezig te zijn.”

Waar zit de grootste winst?

“De Hit & Shit lists hebben voor meer openheid en duidelijkheid gezorgd. De winst is ook dat  ik nu boven kan gaan zitten en dingen los kan laten; zowel in mijn hoofd als operationeel. Ik dwing me meer bezig te zijn met het proces als geheel, heb een marketingplan gemaakt en verkoopactiviteiten opgezet. Dat ging voor die tijd niet. Ik was alleen druk met brandjes blussen. Ik heb nu het gevoel dat er een fundament staat waarmee we verder kunnen. We dragen meer gezamenlijk verantwoordelijkheid.

Ander punt is dat we in oktober een top omzet draaiden. Het is natuurlijk niet te zeggen of dat doorzet en gevolg is van het traject alleen. We kunnen wel constateren dat, vergeleken bij de vorige keer bij een vergelijkbare omzet, er veel meer rust in het werkproces zat. Daar is wel een verband tussen het STAP-traject en het proces te leggen.”

Binnen het team was grote diversiteit aanwezig in werkervaring en verandervermogen. Oude en nieuwe denkwijzen kwamen samen tijdens de STAP-dialoog. Frustraties kwamen boven tafel en werden uitgesproken. Al vond men dat in het begin wel spannend.

Waarom hebben de teamleden doorgezet en zullen ze verder doorzetten?

“Alles is wel duidelijk. Ernaar handelen, dat is de uitdaging dit jaar. We zijn in beweging en ik moet blijven duwen. Als ze eerst bij mij komen met hun vragen of problemen, ga ik niet verder dan aandachtig luisteren. Vervolgens geef ik hen de opdracht gewoon aan de slag te gaan en de volgende dag verslag uit te brengen. Het mooie is: dan gebeurt het en ontdekken ze dat ze het in de STAP afgesproken gedrag ook kunnen laten zien en dat moet je natuurlijk belonen.”

Hoe ligt de verbinding tussen hard en zacht voor jou persoonlijk? Waar hecht jij aan?

“Ik hecht eraan dat ik in het bedrijfsproces heel duidelijk processen kan meten en bespreken. Maar met oog voor de mens.

Wat zijn de resultaten?
Hoe gaat het?
Wat heb je nodig?

Mensen moeten hier met elkaar over overleggen. Hard en zacht moet in balans zijn. Ik moet de emotie en de secundaire dingen faciliteren. Prestatie aan de ene kant en faciliteren van de sfeer als tegenhanger aan de andere kant. Als je wilt dat mensen de vleugels uitslaan, moet je ze fysiek de ruimte geven, ook qua vertrouwen.”

Zijn er teamleden of situaties die je hebben verbaasd?

“Ik had verwacht, op basis van werkervaring en de ruimte die ze krijgen, dat ze meer hun ruimte zouden pakken. Dit moet nog meer gebeuren maar het begin is er. Wat mooi is om te zien, is dat mensen meer lol in hun werk hebben. Ik zie een aanzet. Ik zie de teamleden meer initiatief nemen. Ze durven naar elkaar vaker dingen uit te spreken. Toch vinden zij het nog moeilijk om hun vleugels uit te slaan.”

Wat hebben zij nodig om hun vleugels uit te slaan?

We hebben net  functioneringsgesprekken gehad. In die gesprekken werd duidelijk waar ze blokkades zien voor ruimte. Door hun onzekerheid hebben ze wat meer concrete handvatten nodig. Er zijn nu vervolggesprekken hoe het duidelijker voor ze kan worden in de dagelijkse praktijk.

Bij FMI Machining zijn ze vorig jaar de uitdaging aangegaan. Er is hard gewerkt door het team. De productiehal is gereorganiseerd, het bedrijfsproces is beschreven en er is gelijk een efficiëntieslag doorgevoerd. Functies zijn herverdeeld en beschreven. Dit alles heeft voor meer duidelijkheid en rust binnen het bedrijf gezorgd, waardoor er efficiënter gewerkt wordt. Ondanks dat nog niet iedereen zich comfortabel voelt in zijn nieuwe rol, is het plezier in het werk teruggekeerd en heeft Arjan meer ruimte om zijn blik naar buiten te richten.

Hoe zie jij de uitspraak “Ze zullen zeggen dat ze het zelf hebben gedaan.”

“Dat is ook zo. Zo’n traject is mooi en helpt het team om het zelf op te pakken. Gelukkig, want anders gebeurt er niet echt iets. Of ze het effectief  opgepakt hebben…, daar heb ik nog geen idee van. Het is nog te pril. Daar kan ik over een half jaar pas iets over zeggen.

Ik ben blij dat ik het heb gedaan. Dat we met elkaar de tijd ervoor vrij hebben gemaakt om hier aandacht aan te geven, want het is het gewoon waard. Als je iets wil veranderen wat al 40 jaar bestaat en vastgeroest zit, moet je het er met elkaar over hebben. Dat is het belangrijkste. En dat hebben we gedaan. Daar is niet bij gebleven. We hebben het ook daadwerkelijk opgepakt.”