28 Nov

Door

Tweebenig leren (en in vertrouwen samenwerken)

November 28, 2013 | By |

De relatie tussen verbeteren en vernieuwen en de mate van vertrouwen in het samenwerken

Sommige mensen zijn zowel links- als rechtshandig. Sommige voetballers kunnen met beide benen een splijtende pass geven. Dit verschijnsel wordt ambidexteriteit genoemd. Drs. Jan Willem Nuis, opleidingsdocent HRM aan de Christelijke Hogeschool Ede en eigenaar van HR bureau Flyter, ontdekte in zijn onderzoek naar onderwijsorganisatie dat je deze tweebenigheid ook tegenkomt in organisaties. Zij kunnen tegelijkertijd verbeteren én vernieuwen. Een belangrijke randvoorwaarde hiervoor is de mate van vertrouwen in het samenwerken.

Organisaties zijn voortdurend aan het leren. Dit kan op twee manieren. In de eerste plaats zijn ze constant bezig om hun product of dienst relevant te houden voor afnemers. Bijvoorbeeld door nieuwe releases uit te geven van het softwarepakket dat ze voeren. Dat heet exploiterend leren: meer van hetzelfde, maar dan beter. Tegelijkertijd zullen organisaties ook explorerend leren: het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten voor de markt van morgen. Teveel van de ene of de andere vorm van leren leidt ofwel tot een doorontwikkeld product waar niemand op zit te wachten, ofwel tot te veel nadruk op vernieuwing welke nooit iets oplevert.

Het omgaan met deze paradox lijkt lastig, maar organisaties die een weg vinden om dat te doen, hebben een betere performance. Er zijn twee dominante benaderingen om met die ‘tweebenigheid’ (ambidexteriteit) in organisaties om te gaan. Organisaties kunnen allereerst hun structuur erop inrichten. Ze richten bijvoorbeeld een afdeling Research & Development in voor de vernieuwing en een afdeling Operations voor de exploitatie. Lastig is dat je de opbrengsten uit de afdeling R&D uiteindelijk in de staande operatie, met bestaande processen en systemen, zult moeten invlechten. Geen sinecure.

Een andere benadering gaat uit van de context (directe omgeving) van individuen of groepen. In deze visie is het individu of de groep zelf het beste in staat om de huidige business te ondersteunen en zich daarop aan te passen én gelijktijdig ook veranderingen te onderkennen in verwachtingen van de markt en daar vernieuwing voor te benoemen. Exploitatie en verfijning aan de ene kant en exploratie en innovatie aan de andere kant. Het zijn dan geen separate processen, maar beide onderdeel van de dagelijkse praktijk. In deze laatste benadering is ambidexteriteit een fenomeen van de hele organisatie.

Er zijn veel manieren om de situatie voor ambidexteriteit te beïnvloeden. Een relevante contextuele factor is vertrouwen. Vertrouwen als onderdeel van het sociaal klimaat heeft een stimulerend effect op de mate van ambidexteriteit. Als mensen elkaars intenties en gedrag vertrouwen, neemt het probleemoplossend vermogen toe. Als mensen elkaar vertrouwen en dan moeiteloos samenwerken en informatie delen, verzwijgen ze geen problemen meer voor elkaar (en in die problemen schuilen mogelijk ‘zaadjes voor innovatie’). Vertrouwen is niet voldoende om ambidexteriteit te stimuleren, maar levert wel een belangrijke bijdrage, blijkt uit het onderzoek van Jan Willem Nuis.

Nu kan het lijken alsof ambidexteriteit een maakbaar verschijnsel is, Dat je aan de ‘ambidexterknop’ kunt draaien. Dat is een te snelle conclusie. Het leren van individuen en hun interactie blijft een complex fenomeen dat zich niet laat besturen. Mensen laten zich niet zo maar verleiden door een bepaalde context. Het blijft gaan om consequent samenwerken aan een klimaat waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, professionele vrijheid genieten en verantwoording afleggen. Dialoog is daarbij steeds meer noodzakelijk.